Estratégia de diversificação das empresas

Estratégia de diversificação de produtos.

Uma estratégia de diversificação de produtos pode ajudar sua empresa a crescer.

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Uma estratégia de diversificação de produtos é uma forma de desenvolvimento de negócios. As pequenas empresas que implementam a estratégia podem diversificar sua gama de produtos modificando produtos existentes ou adicionando novos produtos ao alcance. A estratégia oferece oportunidades para aumentar o negócio aumentando as vendas para clientes existentes ou entrando em novos mercados.

Objetivos.

Defina seus objetivos para a diversificação de produtos. Você pode adotar uma abordagem defensiva com o objetivo de proteger seu negócio se, por exemplo, a demanda cair para seus produtos ou enfrentar uma forte concorrência. Isso pode ser importante para empresas de notícias que construíram seus negócios em um único produto. A diminuição da participação no mercado ou da receita poderia ameaçar a sobrevivência do seu negócio. Alternativamente, você pode assumir uma abordagem ofensiva onde você vê uma forte oportunidade de mercado, mas não pode aproveitar isso com seus produtos existentes.

Você pode abordar a diversificação de produtos de várias maneiras. Você pode modificar seus produtos existentes para que a nova versão atraia um grupo diferente de clientes. Se você faz ferramentas para a construção de profissionais, por exemplo, considere desenvolver uma versão que atraia usuários amadores. Uma estratégia alternativa é oferecer novos produtos aos seus clientes existentes. Um revendedor de frutas e legumes pode apresentar uma série de alimentos saudáveis ​​que atraem o mesmo grupo de clientes. Outra abordagem é adicionar um novo produto ao seu alcance, visando um novo grupo de clientes.

A diversificação do produto pode ser uma tarefa cara e demorada. Analise se você tem recursos para desenvolver novos produtos ou modificar os existentes. Se você não quiser desenvolver produtos internamente, considere outras opções, como a distribuição de produtos de outros fornecedores, a celebração de acordos de licenciamento para fabricação ou fornecimento de produtos desenvolvidos por outras empresas, ou a criação de alianças ou parcerias com outras empresas para desenvolver ou comercializar em conjunto produtos. Se sua empresa estiver em uma posição financeira forte, considere aquisições para obter acesso a produtos que se alinhem com sua estratégia de diversificação.

Avalie os recursos que você precisa para implementar sua estratégia. Defina um orçamento para o programa de diversificação para cobrir os custos de desenvolvimento e comercialização. Considere as implicações da cadeia de suprimentos de seus novos produtos. Você pode ter que encontrar novos fornecedores e criar relações de trabalho efetivas com eles. Revise seus recursos de vendas e marketing. A sua equipe possui o conhecimento do produto e do mercado para atingir seus objetivos de vendas? Se você planeja fabricar o produto você mesmo, você tem a capacidade de produção ou você precisará investir em uma nova fábrica ou contratar mais funcionários? Se o seu novo produto se vender através de lojas de varejo, você pode acessar uma rede de distribuição adequada?

A diversificação de produtos é uma estratégia de alto risco, por isso é importante avaliar a oportunidade e o nível de risco. Concentre-se na diversificação de produtos que representa uma oportunidade atraente para o seu negócio, como uma instância onde o mercado está crescendo e nenhuma outra empresa está atendendo a demanda. Desde que os custos de desenvolvimento e comercialização do novo produto lhe permitam lucrar, esta é uma oportunidade para prosseguir. O risco aumenta se o novo produto pode tirar as vendas de seus produtos existentes ou se o custo da entrada no mercado é muito alto. Nesses cenários, o benefício para sua empresa pode não compensar o risco.

Antes de comprometer recursos para a diversificação de produtos, realize pesquisas para garantir que você entenda as necessidades do mercado. Use a Internet para identificar potenciais concorrentes e descubra mais sobre seus produtos e preços. Realize um teste de mercado em pequena escala para avaliar o potencial da sua estratégia. Peça o feedback dos clientes sobre sua experiência com o produto. Avalie os resultados de suas atividades de vendas e marketing no teste. Analise o custo de levar o produto ao mercado para que você possa preparar um orçamento preciso para o lançamento do novo produto.

Referências (4)

Sobre o autor.

Baseado no Reino Unido, Ian Linton foi um escritor profissional desde 1990. Seus artigos sobre marketing, tecnologia e corrida a distância apareceram em revistas como "Marketing" e "Runner & # 39; s World". Linton também é autor de mais do que 20 livros publicados e é um redator para empresas globais. Ele possui um Bacharel em Artes e História na economia da Universidade de Bristol.

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Exemplos de diversificação de negócios.

Um restaurante pode diversificar adicionando uma loja de alimentos gourmet.

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Uma empresa diversifica oferecendo produtos e serviços variados, participando de novas indústrias ou buscando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para proteger contra ameaças para o seu negócio atual ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que se diversificam aproveitam sua experiência em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de recursos financeiros ou financeiros.

Agricultura.

As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu produto principal, mas a partir desta raiz, uma fazenda pode se ramificar para fazer produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode produzir culturas diferentes, tendo assim múltiplas linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das culturas; Da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou entrar na boca do gado.

Restaurantes.

Um restauranteur pode aproveitar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem transportar a linha do restaurante de molhos de salada, marinadas ou molhos, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes adaptados ao restaurante, ao menu ou à comunidade, como livros de receitas, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.

Artigos esportivos.

O mercado de artigos esportivos abrange uma base de clientes com diversos interesses esportivos e recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode transportar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de baseball. Equipamentos esportivos e de exterior incluem bolas, morcegos, luvas, shin guardas, tacos de golfe, equipamento de camping e postes de pesca. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluir roupas ao ar livre, dispositivos GPS e câmeras, juntamente com pólos, rifles e tendas de pesca mais tradicionais.

Equipamento de construção.

Os negociantes de equipamentos de construção se diversificam através da ramificação de seus bens, serviços e locais. A diversidade geográfica pode ajudar uma cobertura de negociante contra uma desaceleração na construção ou atividade industrial em uma região. Outros revendedores adicionaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubulações para seus grampos de manutenção e aluguel. Os concessionários podem escolher equipamentos agrícolas para contrabalançar quedas significativas nas vendas e aluguel de equipamentos de construção. Por exemplo, por uma estimativa, as vendas de máquinas de construção em 2009 caíram 40% contra apenas uma queda de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.

Diversificação do conglomerado.

Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação de Congolmerate pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de automóveis e um negócio de desenvolvimento de terras sob um só guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.

Referências (6)

Recursos (2)

Sobre o autor.

Christopher Raines gosta de compartilhar seu conhecimento de negócios, assuntos financeiros e a lei. Ele obteve seus diplomas de administração e direito da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill. Como advogada desde agosto de 1996, Raines tratou casos envolvendo negócios, consumidores e outras áreas da lei.

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Estratégia de Diversificação.

Em primeiro lugar, as empresas podem desejar criar e explorar economias de alcance, nas quais a empresa tenta utilizar seus recursos e recursos excitantes em outros mercados. Isso muitas vezes pode ser o caso se as empresas tiverem recursos ou recursos subutilizados que não podem ser facilmente descartados ou fechados. Usando uma estratégia de diversificação, as empresas podem, portanto, poder utilizar todas as suas capacidades ou recursos, e capazes de atrair novos negócios de segmentos de mercado não atendidos anteriormente.

Em segundo lugar, as habilidades gerenciais encontradas dentro da empresa podem ser usadas com sucesso em outros mercados, onde a lógica dominante e os procedimentos gerenciais gerenciais podem ser transferidos com sucesso para outros mercados.

Em terceiro lugar, as empresas que prosseguem uma estratégia de diversificação podem subsidiar um produto com o excedente de outro. Desta forma, as empresas com um portfólio muito diversificado de produtos que atendem a diferentes mercados podem potencialmente crescer no poder e poder suportar um período prolongado de concorrência de preços, etc. Ao ter subsidiado um produto por um período substancial de tempo, a empresa pode possivelmente ser capaz de ganhar um monopólio, tornando-se o único fornecedor no mercado respectivo.

Em quarto lugar, as empresas também podem querer usar uma estratégia de diversificação para espalhar o risco financeiro em diferentes mercados e produtos, de modo que todo o sucesso da empresa não depende apenas de um mercado ou produto.

No entanto, pode haver outras razões para que as empresas usem uma estratégia de diversificação do que as quatro listadas acima, e as empresas podem muito bem se beneficiar de uma estratégia de diversificação por outros motivos.

No entanto, é importante que as empresas percebam o possível perigo de diversificar muito seu escopo de operações. As empresas podem arriscar-se a negligenciar suas principais capacidades e se tornarem muito diversificadas, onde muitos produtos diferentes fornecidos a diferentes mercados podem ter efeitos negativos em produtos e serviços, por exemplo, a qualidade do produto ou a singularidade podem sofrer devido à mudança de foco em diferentes produtos e mercados.

A estratégia de diversificação pode ser dividida em dois tipos diferentes:

Estratégia de Diversificação da Dell & # 8217; # 8216; Um dia atrasado e um dólar curto? & # 8217;

microfone Ouvir o podcast:

Quando a Dell lançou seu primeiro smartphone nos EUA em 24 de agosto, as primeiras críticas dos produtos foram lúgubres. Em comparação com a enorme quantidade de outros novos smartphones disponíveis hoje, os críticos groused que a única coisa notável sobre o telefone # 8212; chamado Aero & # 8212; foi o preço de US $ 99. Eles consideraram seu hardware medíocre, seu sistema operacional e # 8212; rodando em uma versão de 16 meses do Google & # 8217; s Android & # 8212; Desatualizado, e os sinos e assobios necessários do smartphone decepcionantemente escassos.

Se a Dell quisesse encontrar um lado brilhante na estréia do telefone, foi que ele passou em grande parte despercebido, por dois motivos. Em primeiro lugar, em um mercado cada vez mais cheio de smartphones, mais um novo entrante dificilmente provoca uma ondulação. Em segundo lugar, o lançamento foi ofuscado por um evento maior e mais dramático que se desenrolou durante semanas na empresa baseada em Texas, com US $ 53 bilhões e # 8212; a guerra de licitação contra a rival Hewlett-Packard para um desenvolvedor pequeno e pouco conhecido de tecnologia de armazenamento de dados high-end chamado 3PAR. Depois de ter inicialmente oferecido comprar 3PAR por pouco mais de US $ 1 bilhão no que pareceu um acordo seguro em meados de agosto, a Dell encontrou-se em um enfrentamento com a Hewlett-Packard (HP), cuja segunda contra-oferta alcançou US $ 30 por ação, ou US $ 2 bilhões. (O one-upmanship parecia provável que terminasse no favor da HP, quando Knowledge @ Wharton estava prestes a publicar este artigo em 1 de setembro). Tudo isso para possuir uma empresa com pouco menos de US $ 200 milhões em receitas de 2009.

Tanto o deslumbrante lançamento do smartphone quanto o puxão de guerra 3PAR fazem uma coisa clara e # 8212; nada sobre as tentativas da Dell de se reinventar de um PC e do fabricante de servidores para uma empresa de serviços e serviços de TI abrangente foi fácil, diz Daniel A. Levinthal, professor de gerenciamento da Wharton. & # 8220; [Dell] parece ter perdido de vista o que é bom e como encontrar novas oportunidades para alavancar isso. & # 8221; Isso contrasta radicalmente com a Dell do passado, ele diz, que confiava em clientes que valorizavam seu modelo de negócios bem ajustado e # 8221; Projetado para produzir computadores com preços econômicos com um toque do dedo. & # 8220; a Dell não se tornou menos maravilhosa ao fazer isso, & # 8221; ele observa. & # 8220; mas adivinhe? O mundo mudou. & # 8221;

O problema, de acordo com Levinthal e outros especialistas da Wharton, é que a Dell acordou muito tarde para esse mundo alterado, mesmo que concorrentes como a HP tenham arrebatado sua liderança do mercado invejável pela oferta de produtos e serviços mais nítidos. Com o fundador e presidente Michael Dell de volta à postagem do CEO desde 2007 após uma pausa de três anos, a empresa tem se esforçado em reivindicar uma participação maior em empresas de negócios com maior margem de negócios e # 8212; como os serviços de armazenamento que oferece 3PAR & # 8212; e mercados de consumo de rápido crescimento, como os smartphones. Mas as ambições da Dell se somam?

Ainda não, dizem os observadores. Apesar das conquistas iniciais de seu modelo de negócios inovador e de baixo custo, a Dell tem problemas de liderança, tem problemas de vantagem competitiva e tem problemas de estratégia, e # 8221; sugere Saikat Chaudhuri, professor de administração da Wharton. & # 8220; Dell vê a necessidade de diversificação, mas vê a necessidade de transformação? Há uma grande diferença. & # 8221;

Em seu novo livro, Strategy from the Outside In: Lucrando com o Valor do Cliente, George S. Day, um professor de marketing da Wharton e Christine Moorman, da Escola de Negócios Fuqua da Duke University, escrevem que a situação da Dell é típica de uma empresa que se torna tão boa no que faz & # 8212; neste caso, fabricação e entrega de PCs de baixo custo e # 8212; que perca indícios do mercado que a empresa precisa mudar. A Dell sucumbiu ao que os autores chamam de "arrogância interna" # 8220 e # 8221;

Para formular uma estratégia competitiva efetiva, argumentamos que você deve ficar de fora da empresa e olhar para ela através das respectivas lentes de concorrentes, clientes, membros do canal e assim por diante, & # 8221; diz Day, que também é co-diretor do Centro de Inovações Tecnológicas da Mackenzie Wharton & # 8217; & # 8220; Isso funcionou muito bem para a Dell. Foi uma empresa que prosperou durante a década de 1980 e boa parte da década de 1990 com uma proposta de valor de cliente bem clara. Foi capaz de dominar a logística e fornecer hardware padronizado a preços e velocidades que ninguém mais poderia combinar. & # 8221;

No entanto, como outras empresas bem-sucedidas, a Dell começou a pensar, # 8216; Nós conhecemos esse mercado melhor do que qualquer outra pessoa ", & # 8221; Notas do dia. & # 8220; Então, o foco mudou do & # 8216; fora em & # 8217; [abordagem de] olhando sua posição no mercado para pensar, # 8216; Como podemos maximizar os ganhos com nossos recursos e capacidades existentes? & # 8221; à custa de, ao invés de além de, pensar sobre o que seus clientes precisam.

Ainda assim, esse modelo de baixo custo & # 8212; e o que Day se refere ao foco monolítico da Dell & # 8217; s & # 8220; na eficiência & # 8221; & # 8212; serviu bem, de acordo com especialistas. Por volta de 1997, quando a Dell era a mais forte, estava segurando cerca de uma semana de inventário. Todos os competidores estavam segurando dois ou três meses, & # 8221; diz Serguei Netessine, professor de tecnologia e gestão de operações da Insead na França e co-diretor da Aliança Insead-Wharton. & # 8220; Isso criou uma enorme diferença na estrutura de custos & # 8212; Os computadores perdem valor muito rapidamente. A cada semana que um computador fica em uma prateleira de loja, ele perde cerca de 1% de seu valor. Então a Dell estava ganhando. & # 8221; De acordo com as estimativas da Netessine, os custos da Dell foram de cerca de 8% menos em comparação com os concorrentes na época, como a IBM ou o Gateway # 8212; uma diferença que ajudou a empresa a se tornar número um no mercado global de PCs.

Knowledge @ Wharton High School.

E hoje? Tendo sido usurpado pela HP como o principal fornecedor de PCs, a Dell está lutando para ficar em segundo lugar. & # 8220; a Dell ainda possui uma cadeia de suprimento eficiente. Ele está melhorando constantemente e tirando ineficiências, & # 8221; diz Netessine. No entanto, a vantagem de 8% de custo diminuiu para cerca de 2%, já que outras empresas aprenderam a melhorar suas próprias estratégias de oferta. É difícil ter qualquer tipo de vantagem significativa com 2% porque os produtos da Dell não são dramaticamente melhores ou diferentes, ou mais confiáveis, e a empresa não oferece nenhum serviço melhor & # 8221; ele adiciona. & # 8220; Isso não é suficiente para sustentar o crescimento dramático que a Dell tinha, digamos, 2000. & # 8221;

Não é que o seu crescimento hoje não seja invejável, especialmente considerando a superação de muitas empresas de informática e # 8212; incluindo Dell & # 8212; levou durante a recessão. Para o segundo trimestre do ano fiscal atual, encerrado em 30 de julho, a Dell registrou lucro de US $ 545 milhões em receitas de US $ 15,5 bilhões, em comparação com um lucro de US $ 472 milhões em receitas de US $ 12,8 bilhões no ano passado. Entretanto, o caixa e equivalentes no final de julho foram de US $ 13,1 bilhões. Durante o anúncio dos resultados, Brian Gladden, diretor financeiro da Dell, atribuiu grande parte do crescimento à atualização do cliente atrasada # 8201; & # 8212; isto é, grandes clientes corporativos aumentando os gastos com TI após o aperto do cinto de 2008 e 2009. As vendas de seus servidores, armazenamento e produtos de rede aumentaram 43% para US $ 4,3 bilhões. A receita de serviços aumentou 57% para US $ 1,9 bilhão.

Quanto aos computadores, a Dell conseguiu manter sua liderança na Acer, mas apenas com 10,6 milhões de PCs enviados (19,1%), atrás dos 14,8 milhões de unidades da HP e pouco acima dos 10,2 milhões de Acer. . Os embarques de servidores também cresceram no segundo trimestre: de acordo com as estimativas do Gartner, a Dell estava em segundo lugar, com cerca de 550 mil servidores enviados (até 35%), em comparação com o slot número um da HP & # 8217; 644,00 unidades e IBM & # 8217; s slot número três em 270,000.

No entanto, nenhuma empresa nos setores de hardware e software que mudam rapidamente pode garantir sua participação de mercado. O desafio foi feito especialmente claro no recente empurrão no mercado de computadores portáteis. Todos os grandes fornecedores históricos estão cedendo participação de mercado a rivais agressivos nos últimos meses & # 8212; e depois veio o iPad da Apple na primavera. De acordo com o analista Chris Whitmore do Deutsche Bank, o novo iPad ajudou a Apple a duplicar a sua participação no mercado global de computadores portáteis, lançando a Dell e outros fornecedores de segundo nível, como ASUS, Lenovo e Toshiba, e passando para o terceiro lugar, atrás da HP e da Acer.

Eclipsado pela Apple e o novo iPad vai ao coração da luta da Dell. Dell não é Apple, diz Netessine. & # 8220; Dell nunca inventou um produto notável. O que fez é entregar um produto básico que outra pessoa inventou, mas levá-lo aos consumidores de forma muito mais eficiente. Ser um Apple exige um pouco mais. [Apple] é estruturado em torno da inovação. Tem vindo a inovar toda a sua vida. & # 8221;

Isso explica por que a Dell quer se concentrar menos no hardware e em mais serviços e # 8212; ou o que a Netessine chama & # 8220; servicization. & # 8221; Convertendo produtos & # 8220; que são comoditizados em serviços & # 8212; que são & # 8230; mais difícil [para os consumidores] comprar e comparar uns com os outros & # 8212; é popular entre os fabricantes hoje em dia, & # 8221; ele observa.

A Dell está apostando no crescente interesse entre seus clientes corporativos em serviços de computação em nuvem e # 8212; Computação baseada na Internet que permite às empresas acessar recursos, como software e armazenamento, cujos provedores como o Dell hospedam remotamente em seu nome. A aquisição da Dell por US $ 1,4 bilhão em 2008 da EqualLogic (que registrou US $ 800 milhões em vendas nos primeiros seis meses do ano fiscal de 2018) e uma parceria com o gigante de armazenamento EMC já permitiram que ele começasse a fornecer serviços de computação em nuvem para pequenas e médias empresas empresas de médio porte.

Para algumas empresas, a Netessine sugere que a servicização pode ser uma grande mudança. & # 8220; Você precisa realmente mudar seu foco de venda a curto prazo de um produto para pensar em cinco, 10, 15 anos na estrada e, possivelmente, agrupar algum tipo de contrato de serviço com clientes que compram esses produtos, & # 8221; ele afirma. & # 8220; Pensando cuidadosamente no ciclo de vida desses produtos & # 8212; que tipo de contrato os clientes corporativos querem; Você pode apoiar os clientes com acordos de serviço ampliados; Você pode oferecer algum tipo de serviços multi-camadas & # 8212; requer conhecimentos muito diferentes, mas não acho que esteja tão longe dos pontos fortes da Dell como, por exemplo, a venda de smartphones. # 8221;

Várias aquisições recentes levam a Dell ainda mais na direção de servicização. Isso inclui sua maior aquisição, o acordo de US $ 3,9 bilhões no ano passado para comprar (com um prêmio de 68%) o fornecedor de soluções e gerenciamento de TI Perot Systems, que atualmente está sendo integrado na unidade de serviços da Dell.

Me pergunto se tudo isso é muito pouco tarde demais, & # 8221; diz Chaudhuri. & # 8220; O que eu estou faltando são alguns movimentos em negrito. & # 8221; Compare as aquisições da Dell com a HP & # 8217; s, ele acrescenta. Em 2008, a HP expandiu suas ofertas de serviços comprando um pioneiro & # 8212; Electronic Data Systems & # 8212; por mais de US $ 13 bilhões. Pouco depois, a empresa de software Oracle comprou a Sun Microsystems por US $ 7,4 bilhões para entrar no mercado de hardware por primeira vez. O que essas empresas querem fazer, de acordo com Chaudhuri, é imitar a IBM, que vendeu a sua fabricação de computadores para a Lenovo e transferiu-se para serviços comprando a PricewaterhouseCoopers Consulting em 2002 por US $ 3,5 bilhões.

David Hsu, professor de administração da Wharton, concorda que a Dell tem o dinheiro e a influência para empurrar sua estratégia além do que foi, apesar das preocupações com os tempos mais difíceis para frente se os EUA caírem novamente em uma recessão de dupla queda. Existe uma tendência para se concentrar na rentabilidade e nas operações, e não fazer um movimento estratégico, mas eu não acho que os acionistas gostariam, mesmo em um ambiente como o nosso, e # 8221; ele diz.

Pequenas aquisições para uma empresa como a Dell não devem ser ignoradas, no entanto, observa Lawrence G. Hrebiniak, um professor de administração da Wharton. & # 8220; Não importa se uma aquisição é grande ou pequena. A questão é se a Dell encontra algo para adquirir que se encaixa logicamente ou estende sua estratégia. A Dell está comprando o crescimento, mas destruindo o valor? # 8221;

Como o Hrebiniak vê, enquanto a aquisição 3PAR faz sentido como uma maneira para a Dell e a HP expandirem seus serviços, o prêmio que ambos estavam dispostos a pagar não. Ele acrescenta que a guerra de licitação tem sido mais sobre a política HP-Dell do que 3PAR. & # 8220; É um pouco de ego envolvido, & # 8221; ele sugere. A HP retirou o CEO [Mark Mark Hurd em agosto] e quer provar ao mundo que ainda pode tomar decisões estratégicas sem ele # 8230 ;. E a Dell ainda quer superar a HP, porque a HP os espancou em PCs. # 8221;

A vitória 3PAR, se bem-sucedida, seria bom tempo para Michael Dell. Em julho, ele concordou em pagar US $ 4 milhões, e a empresa concordou em pagar US $ 100 milhões, para resolver um caso em que a Securities and Exchange Commission (SEC) acusou os executivos da Dell de investidores enganadores sobre sua rentabilidade. Um mês depois, na reunião geral anual da empresa, um quarto dos acionistas da Dell negou-se a votar na reeleição de Michael Dell ao conselho como presidente. Por isso, ele quer mostrar que ele ainda está bem e # 8212; mesmo que uma quarta de seus acionistas não pense nisso e # 8212; que ele pode fazer muitas coisas boas para os acionistas e eles estão errados por escolhê-lo, & # 8221; observa Hrebiniak.

Todas as coisas para todas as pessoas.

De acordo com Day, a Dell precisa aprimorar seu foco. Ele descreve a estratégia atual como # 8220; um dia atrasado e um dólar curto & # 8230 ;. A HP e outros estão expandindo em serviços por muito mais tempo do que a Dell tem. & # 8221; Ele sugere que parte do desafio da Dell é agitar sua obsessão com a eficiência interna para se concentrar no exterior. Para empresas como a Dell, # 8220, você precisa sair com seus clientes e membros do canal e se concentrar apenas no que seus concorrentes estão fazendo nos seus mercados, mas também no que eles estão fazendo em outro lugar. & # 8221;

Outros especialistas levantam preocupações sobre a incapacidade da Dell de articular suas prioridades. É smartphones e similares para os consumidores? É um balcão único produtos e serviços para seus clientes corporativos? São PC e laptops para todos? Ou um pouco de tudo? Não tenho certeza se a Dell está protegendo suas apostas ou se não tem certeza de onde quer ir, ou se quiser ser um grande jogador total, como uma HP que se encaixa em ambos os mundos, & # 8221; diz Chaudhuri. & # 8220; No momento, parece que não tem certeza de onde pode causar muito impacto. & # 8221;

Dell está tentando ser um & # 8216; tudo & # 8217; Negócio de TI, uma empresa diversificada, & # 8221; acrescenta Netessine. & # 8220; O problema é que é extremamente difícil fazer todas essas coisas bem. É difícil ver como a Dell pode & # 8230; competir com todas as empresas poderosas que estiveram no negócio por mais tempo e têm produtos muito melhores em muitos casos. & # 8221;

É um problema quando empresas como a Dell & # 8220 tentam optar por muitos, muitos segmentos diferentes e # 8221; diz Hsu. & # 8220; Pode ser muito caro e confuso [para enviar] sinais mistos, não só dentro de sua própria organização, mas também para o mundo exterior quanto ao que é exclusivo sobre a Dell. & # 8221; O que a Dell precisa lembrar, ele acrescenta, é que você não precisa dominar toda a cadeia de valor para ser uma empresa valiosa. # 8221;

Citing Knowledge @ Wharton.

Para uso pessoal:

acessado em 04 de janeiro de 2018. knowledge. wharton. upenn. edu/article/dells-diversification-strategy-a-day-late-and-a-dollar-short/

Para uso educacional / comercial:

Leitura adicional.

Gestão.

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Definição de Estratégia de Diversificação | Tipos de Estratégias de Diversificação.

A estratégia de diversificação provavelmente ocorre, quando empresas ou organizações empresariais introduzem um novo produto no mercado. Essas estratégias são conhecidas como estratégias de diversificação. Existem três tipos de estratégias de diversificação.

Tipos de estratégia de diversificação.

Estratégias de diversificação concêntrica Estratégias de diversificação horizontal Estratégias de diversificação de conglomerados.

A estratégia de diversificação minimiza o risco de perda em uma organização empresarial dividindo geograficamente diferentes categorias de produtos em diferentes mercados. No início de 1960 & # 8217; s & amp; 1970, há um rápido crescimento na diversificação de negócios. Mas com o passar dos tempos tornou-se difícil administrar atividades muito diversificadas de organização empresarial. Mesmo nos últimos anos, é bastante difícil para qualquer organização de negócios operar em modo de diversificação porque há uma série de requisitos diferentes que devem ser considerados pela organização empresarial.

Estratégia de diversificação concêntrica:

A introdução de produtos novos mas relacionados nos novos mercados é considerada como estratégia de diversificação concêntrica. Por exemplo, a AT & amp; T Company na América está envolvida na aplicação da estratégia de diversificação concêntrica, adicionando linhas de cabo para serviços rápidos de internet em todo o país. O produto anterior da empresa foi linha telefônica, mas gasta US $ 120 bilhões pela aquisição de televisão a cabo. Desta forma, a AT & amp; T trabalha em conjunto com a America Online (AOL) para fornecer acesso à internet por cabo aos clientes da AOL.

Diretrizes para Diversificação Concêntrica:

Existem certas condições favoráveis ​​à aplicação da estratégia de diversificação concêntrica. Para este fim a seguir estão algumas das diretrizes que especificam a eficácia da estratégia de diversificação concêntrica.

É mais saudável para a organização empresarial competir na indústria onde não há crescimento lento ou lento. A venda de produtos atuais é aprimorada pela adição de produtos novos, mas relacionados, no conjunto de organizações empresariais. Quando novo e Os produtos relacionados são introduzidos, estes devem ser oferecidos a preços competitivos razoáveis. Em certas condições, quando os produtos atuais estão passando pela fase decrescente do ciclo de vida do desenvolvimento do produto, é bastante viável adicionar produtos novos, mas relacionados, em novos mercados. A equipe de gerenciamento do A organização deve ser suficientemente forte Estratégia de diversificação do conglomerado:

As estratégias de diversificação incluem diversificação de conglomerados em que novos produtos são adicionados no grupo da organização empresarial que não estão relacionados aos existentes. Existem certas organizações que estão envolvidas na diversificação do conglomerado com base na expectativa de que eles podem ganhar lucro adquirindo outra empresa e quebrando & amp; vendendo suas partes de forma fragmentada.

Diretrizes para a diversificação de conglomerados:

Em determinadas situações, a estratégia de diversificação de conglomerados torna-se efetiva o suficiente para ser perseguida pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes que são viáveis ​​para esta estratégia.

Quando as vendas & amp; os lucros estão a diminuir anualmente. Existe suficiente gestão e Talentos de capital possuídos pela organização para competir na nova indústria com sucesso Há empresas adquiridas e adquirentes e ambas têm sinergia financeira Em situações em que há saturação completa para os mercados atuais dos produtos atuais Estratégia de Diversificação Horizontal:

A diversificação horizontal ocorre quando o novo & amp; Produtos não relacionados são fornecidos aos clientes existentes. A estratégia de diversificação horizontal é menos arriscada do que a diversificação de conglomerados devido ao fato de que os clientes atuais da organização já estão expostos.

Diretrizes para a diversificação horizontal:

Existem certas situações em que a estratégia de diversificação horizontal é muito eficaz pela organização. Seguem-se algumas das orientações a este respeito.

Quando novo & amp; produtos não relacionados são adicionados com os existentes, a receita dos produtos existentes aumenta significativamente. O setor que possui margens baixas e amp; retorna e é altamente competitivo Os novos produtos são comercializados para os clientes atuais, embora os canais de distribuição atuais Existem padrões de vendas de natureza anticíclica dos novos produtos em comparação com os produtos atuais.

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